David Brown nghĩ việc làm cho nhân viên hiểu được giá trị của việc đánh giá nhân viên là quan trọng. Vì thế, Brown người sáng lập và là chủ tịch của Dahotel - doanh nghiệp dịch vụ và lưu trữ dữ liệu ở St Louis với 38 nhân viên, ngạc nhiên khi ông nhận ra chương trình "nhân viên trong tháng" của ông không giúp đỡ về mặt tinh thần. Người nhận quà dường như không thích thú phần thưởng có giá trị 25USD, một thư điện tử hời hợt và khen thưởng nội bộ.
Nó dường như giống khái niệm đơn giản: làm cho nhân viên thấy họ được đánh giá đúng, họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn và trung thành hơn. Nhưng không có liên hệ giữa cách nhân viên muốn đánh giá và điều mà quản lý của nhân viên nghĩ họ muốn, theo nghiên cứu gần đây của Hiệp hội quốc tế hành chính chuyên nghiệp và nhóm văn phòng ở Menlo Park, California. Các nhà quản lý phản ứng với cuộc điều tra này là coi việc thúc đẩy và tặng thêm tiền mặt như hai cách hiệu quả nhất để nhìn nhận nhân viên nhưng người lao động nói họ thích được nói lời cảm ơn trực tiếp hoặc được nói với quản lý cấp cao họ đã làm việc tốt hơn. Nói cách khác, qua một món quà tặng, người chủ thường đánh giá thấp mức độ người công nhân coi trọng những lời nói trực tiếp của người quản lý đến nhân viên.
Điều này có vẻ là tin tốt cho công ty đang tìm cách "không đắt" để đánh giá nhân viên của họ. Bằng nhiều cách, tặng tiền dễ dàng hơn tạo văn hóa nói lời cảm ơn thường xuyên. "Đặc biệt, trong giai đoạn kinh tế khó khăn, việc làm cho mọi người đối phó với thời gian và đánh giá con người dựa trên cơ sở thông thường" Debra Condren, một nhà tâm lý học và là người sáng lập doanh nghiệp kinh doanh xe buýt Manhattan ở thành phố New York nói."Một tấm bảng tốt trong 15 phút nhưng khi nó rời khỏi tường mọi người sẽ quên nó."
Brown thừa nhận chương trình nhân viên trong tháng dường như là cách ít tốn thời gian nhất để chắc chắn nhân viên tiếp tục thấy được đánh giá như Datotel đã tiến hành. Trên cơ sở thông tin lượm lặt từ nhân viên trong cuộc đối thoại thân mật tuy nhiên ông thấy cách tiếp cận ít cứng nhắc, hướng tới cá nhân là hợp lệ. Nhằm khuyến khích nhóm quản lý 8 người của ông hình thành thói quen thông báo tới nhân viên, ông bỏ việc gọi điện hàng sáng đến quản lý điều hành cấp cao để thảo luận công việc, thay vào đó 15 phút giữa tuần họp quản lý. Khi một nhân viên làm việc gì đó đáng khen ngợi, Brown khuyến khích những người khác nói lời cảm ơn trực tiếp hơn quản lý trực tiếp của người đó.
Brown cố gắng cảm ơn nhân viên vài lần mỗi tuần, thường bằng cách gửi giấy cảm ơn viết tay đến nhà họ: "Ở một công ty kỹ thuật, việc viết thư điện tử cảm ơn rất dễ," ông nói "Mất thời gian ngồi xuống và viết ra một tờ giấy nhưng việc này sẽ tiến hành đầy đủ"
Stephanie Lewis, một kỹ sư gia nhập Datotel 3 năm trước, thực sự ngạc nhiên khi thấy thư tay từ Brown trong hộp thư của cô tháng 6 vừa qua. Trong giấy (giấy viết thư ở văn phòng phẩm Datotel) Brown nói rằng Lewis được tán dương trong những cuộc họp quản lý gần đây để làm việc kỹ lưỡng với khách hàng và cảm ơn cô đã làm việc chăm chỉ.
"Nó làm tôi thấy mình quan trọng khi nhận được thứ riêng tư và độc nhất, đặc biệt tôi tin rằng có hàng trăm thứ khác trong đầu ông ấy." Lewis nói.
Cảm ơn nhân viên thường xuyên có thể giúp họ tiếp nhận phê bình tốt hơn, chỉ cần phản hồi cụ thể, Rich Maurer một chuyên gia của Arlington, Verginia người trở thành chuyên gia trong dẫn đầu kinh doanh qua những thay đổi lớn nói. "Nếu bạn làm việc đó rõ ràng, bạn đang cố gắng khiến nhân viên làm việc tốt hơn, phản hồi tích cực và tiêu cực trở thành một phần thường xuyên của cuộc trao đổi". Và quan trọng để đối xử phân biệt
"Nếu bạn nói lời cảm ơn suốt, kể cả mọi người làm công việc tầm thường, bạn sẽ không thể tạo ra môi trường mọi người phê bình trực tiếp tốt hơn." Maurer nói.
Việc thuyết phục những nhà quản lý tuyến đầu tuân theo sự lãnh đạo của ông chủ và chấp nhận văn hóa đánh giá có thể làm nản chí. Ken Wisnefski, người sáng lập WebiMax, một công ty marketing trực tuyến ở Mount Laurel, New Jersey, gặp khó khăn với quản lý ở công ty ông làm năm ngoái. Wisnefski nói quản lý có thói quen "loại những nhân viên thất bại trong công việc" trong cả cuộc họp và đặt lòng tin vào những nhân viên hoàn thành tốt. Angel Foglio, một cựu nhân viên của công ty từ khi rời khỏi Webi Max, nhớ lại cô tốn nhiều ngày tranh cãi với quản lý, cố gắng thoát khỏi vấn đề "Cô ấy nhận ra điều mọi người làm sai nhưng không thấy cái họ làm tốt" Foglio nói.
Wisnefski cuối cùng gọi người quản lý vào văn phòng của ông và giải thích tầm quan trọng của nhìn nhận mọi người hoàn toàn. "Tôi nói nếu cô ấy cố gắng làm mọi thứ hoàn hảo, cô sẽ có nhân viên không hạnh phúc và việc đó đã bắt đầu" Winsnefki nói "Tôi thấy cô ấy thôi không làm việc đó nữa, điều đó thật buồn, nhưng cô ấy hài lòng hơn nhiều khi gây dựng lòng tin trong mọi người sau đó."
Tháng năm năm ngoái, khi Wisnefski điều hành WebiMax, công ty sở hữu các website người tiêu dùng, ông thuật lại câu chuyện cảnh báo trong buổi họp với nhóm quản lý mới. Câu chuyện tạo tiếng vang với Danielle Hopely, phó chủ tịch của WebiMax website JustWedding.com, cô tin rằng mình là quản lý không được ưa thích ở công việc trước. Bây giờ cô nỗ lực đi quanh văn phòng hàng ngày tìm cơ hội tán dương 20 nhân viên. "Tôi phải nhắc nhở chính mình làm việc đó, bởi vì tôi bận" Hopely nói "Nhưng tôi hạnh phúc hơn với công việc quản lý kiểu này."
Figlio người làm việc cho Hopely cũng hạnh phúc hơn. "Danielle làm tôi thấy mình như một phần có giá trị của công ty" Foglio nói, trích dẫn ví dụ gần đây, trong đó Hopely tán dương cô ấy đã trấn tĩnh một cô dâu điên cuồng lại. Phần tốt nhất, cô nói thêm, là thái độ biết đánh giá của Hopely về người hợp tác bắt đầu thay đổi."Tôi nghe người bán hàng khen thưởng từng nhân viên hàng ngày" Foglio nói "Việc đó không chỉ đoàn thể đánh giá. Việc này diễn ra hàng ngày trên cơ sở cả nhóm."
